El desconocido fracaso de los procesos de selección

Qué manido es aquello de “las personas son nuestro mayor activo” de las empresas. Yo siempre digo “dime a quién seleccionas y te diré qué quieres”.

Y es que después de tantos “yo creo en las personas” o “buscamos motivación, creatividad y trabajo en equipo por encima de todo” , lo que te encuentras a menudo es un “pero por qué hay que pagar tanto” o “voy a reubicar el talento interno, para arreglar un roto con un descosido” .. Cuesta creerse tanta declaración de principios.

Si realmente las empresas se creyeran que el talento -los empleados- son su mayor activo, invertirían recursos y tiempo para mejorar y medir rigurosamente sus procesos de selección para asegurarse que lo que están haciendo es lo mejor. Que de verdad están fichando a la mejor gente para cada posición.

Ya os digo yo que no lo hacen

Hace poco el profesor Peter Capelli de Wharton realizó una encuesta a managers de empresas americanas que puso de manifiesto que sólo un tercio de las empresas encuestadas comprobaban si su proceso de selección acertaba eligiendo “buenos empleados”. Vaya, que sólo un tercio de las empresas medían la calidad de los procesos de selección.

¿Por qué no monitorizan la eficiencia de sus procesos de selección? La respuesta más común es que es muy difícil medir el rendimiento y resultado de un empleado. Teniendo en cuenta que los gastos salariales son uno de los principales costes de una empresa, es una afirmación algo sorprendente. Sería tan fácil como medir el tiempo de permanencia, preguntar al supervisor si considera que ha sido una buena decisión, etc.

Seleccionar personas es mucho más caro que promocionar el talento interno. Se paga más cuando se “atrae del mercado” y además el riesgo de error es mayor. El propio profesor Capelli descubrió que una empresa tarda 3 años en conocer a un empleado nuevo al mismo nivel que a un empleado de siempre, el mismo plazo que se tardan en rendir de forma equivalente. Además, como decía Groucho Marx, tampoco quieren contratar a alguien que esté buscando activamente un trabajo. A las empresas les gustan «los difíciles», los que se hacen los interesantes. Parece que creen que hay algo malo en alguien que está en transición o, incluso, que no está satisfecho con su trabajo. Deberían saber que los candidatos pasivos, enamorados de su proyecto, son mucho más caros de atraer y, además, provocan “guerras de talento” dentro de un sector, además de generar una inflación también de las expectativas de lo que se luego se van a encontrar. El profesor Capelli no fue capaz de demostrar que una persona nueva en una empresa tenga mejor rendimiento que una que ya está empleada dentro. Ni que los candidatos pasivos sean mejores que los que están buscando un cambio.

Por otro lado, hablemos de las técnicas de selección. Están tendiendo «al más», que no por ello «mejor». Las empresas de headhunting inundan los procesos de test y pruebas a los candidatos. Lo miden todo, incluyendo cosas como la expresión facial, el uso del lenguaje, su capacidad de superar entrevistas en situaciones de lo más peculiares…aunque tampoco está del todo claro que eso sea más efectivo que otros métodos tradicionales. Y lo que es peor. Resulta que, aunque esos test sirvieran, el profesor Capelli ha descubierto que la mayoría de los managers los ignoran y están aumentando las horas que dedican a entrevistas, como demostró una encuesta realizada por Glassdoor-  se han doblado desde 2009 el número de horas que dedican a entrevistar a los candidatos-.

Y hablando de la mejor técnica de evaluación en entrevista, se ha demostrado que es preguntar a todos los aplicantes las mismas preguntas, pues así se puede comprobar el resultado. Sin embargo, los managers suelen improvisar, buscando en los empleados un cultural fit con preguntas como “¿qué te gustaría llevarte a una isla desierta?” y dejándolo a la improvisación y el humor del entrevistador en casa ocasión. Sin ninguna sorpresa, esta técnica suele conducir a sesgos en los entrevistadores, que tienden a fichar personas que se les parecen o les caen mejor. Y si se quiere argumentar que eso se acabará cuando el algoritmo automático seleccione, hay que recordar que en muchos casos reproducen los sesgos y efectos acumulados si están configurados con las características de los empleadores a los que están sustituyendo.

¿Cómo pueden mejorar las empresas?

El profesor Cappelli sugiere medir y también intentar captar un mayor número de candidatos internos para las posiciones abiertas. Observar cuántas son cubiertas con gente de dentro y cuántas con candidatos externos, y luego esforzarse por ver la diferencia entre unas y otras.

Todo el mundo debería estar preocupado por la falta de rigurosidad sobre la evaluación del proceso de selección, como si de la calidad de materias primas se tratase. Mejorar la productividad suele depender de mejorar las materias primas, que en este caso son las personas y su talento. 

Inspirado en Staff and nonsense – Why companies are so bad at hiring

Bartleby The Economist 11 mayo 2019