¿Temes que te castiguen por destacar?

Montse Mateos, periodista de Expansión me pidió que opinara para su artículo “Hundir al que destaca… Cómo lidiar con quien nos menosprecia” publicado en este enlace.

“Procusto era hijo de Poseidón. Tenía una casa en la que ofrecía posada. A todos aquellos que no encajaban en sus camas les cortaba las extremidades sobrantes, y a los de tamaño más reducido procedía a descoyuntar tu cuerpo hasta que lo estiraba. Se dice que padecen este síndrome aquellas personas que hacen todo lo posible por hundir a aquellos que son mejores. Viven en su zona de confort, a salvo de las inclemencias, de todos aquellos que pueden generar un cambio en su forma de hacer… por eso tratan de aniquilarlos”.

Quería tratar el tema desde dos perspectivas: por un lado, cómo puede defenderse un profesional ante un compañero  (si se le puede llamar compañero) que actúa de este modo; y por otro, qué puede hacer aquél que, sin darse cuenta, se empieza a comportar de esa manera de forma involuntaria, simplemente por miedo a perder un estatus que le ha costado años alcanzar.

Estas fueron mis respuestas a sus cuestiones:

¿Qué síntomas anticipan que una persona padece este síntoma?

Para mí el síntoma más significativo es la crítica a todo lo nuevo, ya sea a ideas o personas. Una crítica mordaz e indiscriminada a cualquier idea innovadora usando expresiones como “No es posible”, el “Pero no se ha hecho nunca así” y/o que descalifican a la persona que trata de impulsar un cambio poniendo en duda su autoridad o capacidad: “en realidad no sabe tanto” ó “he oído que le fue muy mal en su proyecto anterior”.

¿Cómo gestionar un comportamiento inadecuado para que no se vuelva en nuestra contra?

Es complicado gestionar a las personas que sufren este síndrome, especialmente cuando están en una posición de poder ya que pueden castigar al que pretendió sacarles de su zona de confort -aunque sea por su propio bien-. Lo mejor es utilizar las técnicas relacionadas con la gestión del cambio organizacional: identificar un agente de cambio con el ascendente suficiente para que le escuche; una dirección de cambio señalando un objetivo concreto realizable y asumible y por último, descubriendo y conectando con una motivación que le incentive abandonar su posición y abrazar el cambio. Sin estos tres elementos combinados entre sí será muy improbable modificar un comportamiento de estas características.

¿Qué puede hacer un profesional que padezca este síntoma para salir de él sin secuelas?

La secuela más peligrosa surge dentro del síndrome más que fuera de él, siendo la incapacidad de evolucionar. En una estructura de mercado laboral y empresarial del siglo pasado podía ser normal ya que las velocidades de cambio eran muy bajas. Sin embargo hoy es imposible sobrevivir en términos profesionales sin adaptarse.

Superar este síndrome será doloroso y largo pero en una dirección adecuada no le dejará secuelas. El problema es si en su proceso de evolución adopta una dirección errónea o mal enfocada. En ese caso las secuelas serán terribles ya que a pesar de haber hecho un esfuerzo por salir de su zona de confort no se verá recompensado y será muy difícil volver a incentivarlo nuevamente cuando realmente sea útil y necesario. Por eso recomiendo un buen mentor, coach u otra figura de apoyo para evitar pasos en falso.

¿Cómo sobrevivir en un equipo de trabajo en el que hay un personaje de estas características? ¿Cómo anularlo?

Una persona de estas características puede aportar un contrapeso positivo en un equipo si se sabe gestionar. En su día leí un artículo publicado en Harvard Business Review que afirmaba que poseer cierta resistencia al cambio y una visión pesimista ayuda a identificar mejor los problemas y a crear estrategias y tácticas más realistas (y por lo tanto exitosas).

Anular a una persona de un equipo te hace plantear la utilidad de que forme parte de él. Si dedicas más tiempo en anularle que en trabajar quizás sería mejor colocarlo en otro lugar. Ahora bien, si eres capaz de gestionar lo positivo de su atributo y conducirlo para que pueda complementar al resto del grupo puede ser exitoso.

¿Qué similitudes comparte con el trepa? ¿Qué le hace más nocivo que otros tóxicos en las organizaciones?

El profesional con síndrome de Procusto quiere que todo siga como está mientras que el trepa justamente es lo contrario: quiere subir, quiere cambiar.  El trepa pone su interés por encima del grupo y el otro frena la innovación de la organización. Lo más peligroso de una persona con síndrome de Procusto es su capacidad de contagio, no es un síndrome que repele a los demás sino que los puede integrar en su mentalidad. Y si muchos se alinean con él la organización corre el peligro de colapsar por inmovilismo.