«El Cambio Inesperado en una Empresa: Entre la Tradición y la Innovación en la Gestión de Carreras»

España es un país de PYMES. Eso significa que la mayor parte del empleo se concentra en empresas de pequeño y mediano tamaño. Con cifras de facturación nada despreciables, que operan con clientes y proveedores de distintos países. Organizaciones que emplean a profesionales muy cualificados, comprometidos, leales con la dirección. 

En estas empresas, el proceso para crecer y ascender tiene unas reglas específicas. Para empezar, es muy lento. Las oportunidades suelen ser transversales, y para entrar en el círculo dorado del Comité de Dirección se ha de demostrar cualificación profesional que se presupone, alineamiento y compromiso con el negocio, y sobre todo, absoluta lealtad a la propiedad. 

Y si llegar es difícil, ¡ocupar la máxima posición ni te cuento!. Es un asunto del que sé, pues llevo bastantes conversaciones sobre la sucesión con los propios CEO. 

Lo que puede hacer ser el mejor candidato o candidata para pertenecer al Comité de Dirección, es justo lo que puede impedir convertirse en sucesor. 

¿Por qué? En lugar de darte una respuesta rápida, te animo a reflexionar sobre ello. 

Imagina que eres el CEO de una empresa que has fundado, o de la que eres parte de la segunda o tercera generación. Te has enfrentado a su creación desde la nada y a años de incertidumbre: innumerables noches en vela, la preocupación por si la línea de crédito será suficiente para las nóminas y la inversión en maquinaria… mirar la fecha del calendario esperando que por fin llegue la fecha de pago de tus clientes y con ella la entrada de dinero en el capital circulante…. 

Has vivido en primera persona la imperiosa necesidad de desarrollar tus competencias de negociación, de toma de decisiones en entornos inciertos, con información a menudo parcial y ambigua, con gran dificultad para mantenerte y liderar un mercado cambiante.  

Si eres de la segunda generación, has sentido en ti toda la responsabilidad de estar a la altura del legado. Te has visto obligado a introducir ciertos cambios, incluso en contra de lo que hizo tu predecesor y superando la resistencia del equipo, de la familia, de los de la generación anterior. Has tenido que explicar con mucha mano izquierda y repetir hasta que ha permeado que lo que tuvo éxito para hacer nacer la empresa no necesariamente es lo que funciona para mantenerse y crecer…o evitar que te echen del mercado.  

Y, para abordar todo esto, te has hecho durante todos estos años con un equipo cohesionado, de fieles colaboradores, que te han apoyado en todo, que te discuten a veces, pero poco. Porque gracias a tener esas filas cerradas a tu lado, a concentrar todo el poder, has podido liderar la empresa. 

Entonces, llega el momento de pasar el testigo.

¿Qué hacen estos empresarios? 

Tienen tres posibles escenarios: promocionar a alguien del comité de dirección siguiendo el plan de sucesión trazado hace años, buscar a alguien nuevo en el mercado laboral o buscar un comprador (un fondo de inversión o un competidor).

Las razones para optar por uno u otro no siempre están claras y a menudo estos empresarios contratan una empresa de consultoría de talento o un asesor de negocio para valorar y tomar la decisión acompañados. 

Ahora imagínate que en esta historia eres el empleado leal que lleva años esperando. 

Sabes que eres bueno, competente, que conoces bien el negocio. Que has demostrado compromiso, alineación con el negocio y sobre todo lealtad al CEO. ¿Por qué no creer que razonablemente serás el elegido?

Otros no habían tenido tanta paciencia como tú. Muchos colegas se habían ido a lo largo de los años en busca de nuevas aventuras, ambicionando ser CEO antes de los 40 para no tomar el testigo ya ancianos, “a lo Carlos de Inglaterra”.

Entonces, la empresa consultora que ha sido contratada para evaluar al equipo de dirección – tú incluido- valora tus buenas competencias. Tus valores. 

Aunque añade un “pero”. Demasiado obediente. ¿Un indicio de falta de liderazgo? ¿ausencia de carisma? ¿carencia de inquietud? 

En paralelo, el fundador ha pedido sin que lo sepas una búsqueda “por si acaso”. Sólo para poder tener un punto de referencia, comparar, no conformarse con lo primero. También está ojo avizor. 

Un día por casualidad – ¿o fue intencional?- toma café con uno de los antiguos empleados que habían marchado en busca de un crecimiento más acelerado. Que han emprendido un negocio, trabajado para otros. Atraído por la energía, visión y liderazgo, quizás una idea cruza la mente del CEO: ¿y si esta persona avispada, exploradora, que había crecido en otros entornos era en realidad el candidato ideal para ser su sucesor?  Podría aportar a la empresa sangre renovada, visión transversal de proyectos, redes estratégicas y nuevas habilidades. 

Tampoco quiere descartar la entrada de un nuevo inversor. Traerá su propia gente y asignará un nuevo CEO, que reestructurará y optimizará para maximizar la inversión. Puede que sea lo mejor si él ya no está.

Tú ves que las cosas se mueven, pero no como te habías imaginado. Y empiezas a preocuparte.

Esta historia es más común de lo que parece, la he visto ya en varias ocasiones siendo headhunter. 

Cómo los atributos de fidelidad son excelentes para ser un número dos, para formar parte del “dream team”, pero no para ser un candidato completo, atractivo, para ser número uno. La persona fiel a la sombra que tan buena ha sido siguiendo sus directrices, ahora se percibe carente de iniciativa y del liderazgo de su predecesor o predecesora. Porque si hubiera sido una persona más retadora, probablemente no hubiera aguantado tanto tiempo esperando. 

Sin embargo sí tiene ese halo atrayente quién retó las reglas, quién no fue tan obediente. 

Puede que hayas percibido que hablo de un fundador y CEO más que de la fundadora y Consejera Delegada. Las estadísticas demuestran que en su gran mayoría estas posiciones las ocupan hombres. Y que el número dos, el paciente ejecutivo que está esperando tomar el testigo, también suele ser masculino.  Las mujeres en este tipo de empresas familiares, de mediano tamaño, suelen ocupar la dirección financiera, de recursos humanos, comunicación y/o sostenibilidad. A veces también operaciones. Son muy buenas, están híper preparadas, al mismo nivel que sus compañeros hombres del comité de dirección. 

Para todos ellos, personas de confianza y grandes profesionales, hombres y mujeres, les lanzo esta pregunta. ¿Piensas en tu carrera?

¿Piensas en tu carrera o sólo esperas? 

En esa espera, te has ubicado mentalmente en una carrera tradicional, “la de toda la vida”: Con pasos ascendentes en la jerarquía organizacional, en los que el empresario es responsable de la gestión de la carrera y de brindar seguridad laboral a los empleados.

Es ideal para ti, que prefieres la seguridad laboral y el progreso jerárquico.

Salvo por un pequeño detalle. Puede que el empresario no quiera (o no pueda) cumplir su parte del trato. 

O a lo mejor, eres muy joven y esto que te cuento, ni siquiera está entre tus planes. Sin embargo te advierto que antes o después puede que te esté sucediendo. Y no sólo para llegar a la dirección general, puede que incluso antes. Que te hiper-especialices en una función que a tu empresa le interesa y que luego si cambian las cosas te veas fuera de mercado, o con una cualidad que valoran en muy pocos sitios. Con tus opciones limitadas, y tus esperanzas truncadas. 

Esta historia podría tener un final feliz. 

Un final que sucede cuando el profesional no se acomoda en su trayectoria, sino que la piensa, la reta, la co-crea con su empresa. 

Como he mencionado antes, trabajar mucho no significa trabajar bien. La carrera sostenible es aquella que se desarrolla en un espacio y tiempo, con equilibrio entre la productividad, la felicidad y el bienestar. Se caracteriza por cambios frecuentes de puestos, organizaciones y/u ocupaciones, donde los empleados son responsables de su propia gestión profesional. 

Desarrolla una carrera sostenible. Adquiere competencias de liderazgo, de toma de decisiones, reta. Demuestra que eres un buen número dos y que puedes ser un excelente número uno. No pienses que “todavía hay tiempo”, porque cuando uno se da cuenta de que ha llegado la hora, a menudo suele ser demasiado tarde y la ocasión ya ha pasado.