Quiet Firing y Quiet Quitting: la nueva-vieja excusa

Hace unas semanas me escribió un periodista que estaba haciendo un reportaje para RAC1 sobre el Quiet Firing -relacionado directamente con el Quiet Quitting-, fenómeno habitual en Estados Unidos y también en España consistente en diferentes tácticas voluntarias o involuntarias para que los empleados abandonen. Esto también tiene que ver con el liderazgo y con la Marca Personal. Ser un buen líder es también evitar que los empleados se quemen. 

Estuve buscando información sobre estos términos y quiero daros mi opinión sobre esta situación, que defiende, en definitiva, que los empleados, quemados, deciden no hacer más de lo que estrictamente pone en su contrato porque no se sienten cuidados por el empleador. Es una práctica que recientemente se ha hecho muy popular y a la que hemos puesto nombre, pero no es nada nuevo. 

¿De dónde sale el Quiet Firing?

Este verano han empezado a usarlo en USA para referirse a comportamientos de la empresa que empujan a los empleados a desconectarse emocionalmente del trabajo. ¿Os acordáis de lo que llaman Great Resignation? Pues básicamente lo que ha pasado es que han tirado del hilo argumental de ese fenómeno por el cuál tras la pandemia mucha gente decidió abandonar su trabajo, para decir que la gente abandonaba porque se habían desconectado emocionalmente. 

Y ahora el razonamiento es que en realidad el quiet quitting no lo provoca la persona, sino que se lo crean, con comportamientos despectivos. En distintos artículos, no se quieren pillar los dedos y dicen cosas como: «No hay una definición para lo que significa para un empleador echar silenciosamente (quietly fire) a un empleado, pero algunos ejemplos incluyen estar años sin aumentar sueldos o promocionarles, cambiarles responsabilidades por tareas que requieren de menos experiencia o una quita deliberada de oportunidades de liderazgo». Este párrafo está sacado de un estudio de LinkedIn. 

Pero cuando rascas la muestra, es una encuesta abierta en Linkedin y quizás los únicos que contestaron eran los que no estaba trabajando y estaban pasando tiempo en Linkedin vomitando sus frustraciones: «El 48% de los encuestados dijeron que han visto quiet firing en su trabajo. Otro 38% más dicen que es real y que lo han vivido. Sólo el 13% dice que el quiet firing no existe». 

20,113 votos en total. Ok, es un número. ¿Cuántos trabajadores hay? ¿200 millones? ¿Cuál es el porcentaje relativo?

La teoría: ¿Qué genera el Quiet Firing?

Veamos cuáles son las 5 acciones que, según un autor de libros de gestión de carrera americano, generan ese Quit Firing:

• Cuando tienes la sensación que tu jefe está evitando conversaciones contigo. 
• Cuando tu jefe propone proyectos que tú prefieres a otros miembros del equipo en vez de a ti
• Aunque tu manager esté físicamente presente en conversaciones sobre tu carrera profesional, podría estarte ‘despidiendo silenciosamente’ si la discusión te deja confuso sobre qué necesitas para ser más exitoso
• A veces, los planes de mejora de rendimiento son oportunidades de crecer para los empleados. Aún así, si eres competente y el feedback solo se basa en cosas subjetivas, puede ser un eufemismo de ‘queremos que te vayas’
• Cuando las expectativas de tu empleador cambian sin tener ningún input de ti y sin hacer ningún cambio en tu título o sueldo.

Eso es lo que dice ese autor americano. No es muy concreto, la verdad. 

Mi opinión: ir al trabajo no es como ir a Disneyland

Considero que es muy peligroso promover el rencor, la actitud pasivo-agresiva. Si echas un vistazo a las 5 motivos, siempre es la interpretación negativa de una situación que podría tener múltiples interpretaciones, pero siempre lo llevan a lo mismo. Si os fijáis, está diciendo esto:

1. 1. Promover la sensación de que te evita, en lugar de simplemente que a tu jefe también le come el día a día
   2. Promover la idea de que si eligen a otro que no eres tu es por favoritismo (en lugar de simplemente por adecuación)
   3. Promover la idea de que, aunque tu jefe esté presente en discusiones sobre tu carrera profesional, hay que interpretar las dudas que tu manager te pueda transmitir -y sentir- como una debilidad imperdonable más que como un signo de honestidad de que es muy difícil tener todas las respuestas en este entorno.
   4. Sembrar la idea de que casi cualquier cosa que no sea un feedback positivo, un ascenso, ha de ser interpretado como el deseo del empleador de despedirlo. Mal.
   5. La quinta conecta de nuevo con la primera: Si tu no estás en el centro, entonces es que te consideran fuera. Pero va más allá, lo que me parece tremendamente peligroso. Conecta performance (rendimiento) con promoción. Es como si le dijera a los soldados que por el hecho de acudir a la batalla, se han ganado automáticamente el derecho de subir al rango superior.

Es muy peligroso animar a las personas a encontrar una razón “es siempre sobre mí” de cosas que suceden. No todo sucede por ti, el mundo no gira a tu alrededor. Es más. El mundo es una minúscula nota en la inmensidad de un universo. Relativiza.

Es muy peligroso que lleven cosas que suceden en el día a día del trabajo a la frontera con el acoso laboral, que es una cosa muy seria.

Es muy peligroso fomentar la idea de que ir al trabajo es como estar en Disneyland. Es como llevar a un niño cada día a la tienda de golosinas: antes o después el efecto es la apatía. El famoso “quiet quitting” del que se habla en el artículo y que es la desconexión de la persona con el objetivo a alcanzar por la organización y su papel activo. Un líder de equipo honesto no te va a vender fantasías. Un profesional maduro tampoco las compra.

La clave: Ser un profesional maduro

Un profesional maduro actúa. Se convierte en un agente de cambio. La palabra más peligrosa que están usando no es Quitting sino Quiet. Es fomentar la actitud del pasivo-agresivo. No hagas nada, y luego rechaza. En lugar de buscar la asertividad.

• Pasivo agresivo: La conducta pasivo-agresiva es un patrón que consiste en expresar sentimientos negativos de forma indirecta en lugar de abordarlos abiertamente. Hay una desconexión entre lo que la persona que presenta la conducta pasivo-agresiva dice y lo que hace.
• Asertivo: La Asertividad se define como: «la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada», logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás

¿Que el jefe parece que le evita? Se le debe preguntar abiertamente. ¿Que se ha quedado a las puertas de una promoción? Averigua por qué consideraron al otro más adecuado. Si le faltaba alguna skill para ser promocionado, la adquiere y lo intenta otra vez. ¿Que sientes que no hay claridad sobre su carrera? Busca herramientas avanzadas para simplificar la complejidad, como contratar a un consultor de Innero Personal Brands.

¿Crees que la recompensa por su trabajo no es proporcional a su esfuerzo? Identifica qué le falta, qué querría y lo negocias concretando objetivos, KPIs y resultados. Y por último, un profesional maduro piensa si para él el éxito es ascender verticalmente en la organización, encontrar nuevos retos horizontales o incluso ganar tiempo para la conciliación del trabajo con sus intereses personales. Porque crecer no siempre es ascender. 

Todos los que nos dedicamos a la gestión de la carrera tenemos la responsabilidad de promover la madurez emocional de los profesionales, no debemos generar peligrosas ilusiones. Es un recurso fácil para vender millones de copias de libros que prometen el éxito en una semana, pero qué queréis que os diga, así no se hace. Me parece tremendamente peligroso y las consecuencias se puede llegar a cifrar en miles de personas frustradas, amargadas y perdidas. Y en organizaciones que pierden esos valiosos profesionales.

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