Permitidme que antes de empezar a hablar del rebranding de la función de Finanzas os cuente que la semana pasada estuve impartiendo mi habitual asignatura de Marca Personal en el Global Executive MBA de IE Business School. Mis alumnos, gente estupenda: Yliani, Matías, Karen, Pedro Antonio, Mónica, Nicolás, Enzo, Jorge, Sonia, Alberto, David, Yesenia, Martha, Guido, Javier, Okari, Rebeca, Francisco…Profesionales listos, ambiciosos, retadores, curiosos y también muy colaborativos procedentes de todas las partes del mundo que trabajan en Banca de Inversión, FMCG, Líneas Aéreas, Medical Devices, Hotelería, Química, Plataformas Digitales y un largo etcétera.
Suelo comenzar la clase con un juego de de-costrucción de marca personal de famosos para que los alumnos aprendan a identificar los principales elementos que la conforman y lo vayan interiorizando con su propia situación. Hago mucho hincapié en detectar la combinación única de palabras clave que generan un posicionamiento de marca excelente, auténtico y efectivo. Siguiendo el método RADAR para construir la Marca Personal, comparamos el efecto de responder a las preguntas de Qué, Cómo, Para Quién y Para Qué de personas que aparentemente similares y que luego resulta que están compitiendo en entornos muy distintos con diferentes objetivos. Entonces, en un momento, se hace un click y casi diría que se produce la magia. Entonces veo en sus caras la mirada de comprensión del método RADAR y el beneficio de usar la herramienta de la Marca Personal (no como fin, sino como medio). Entonces es nos divertimos de verdad, porque la clase ya no va de analizar ejemplos de famosos sino de hablar de ellos, de sus retos actuales y de cómo elegir las mejores etiquetas para mostrar su relevancia y diferencia a su audiencia.
Da la casualidad que en aquella clase un número significativo de alumnos estaban en la función de finanzas. Describiendo su función habían usado distintos términos: CFO (Chief Finantial Officer), Planificación Financiera, Gestión de Proveedores, Cobros y Tesorería. Cuando entramos a analizar el fondo de su responsabilidad y del alcance de su trabajo, llegamos a la conclusión de que una palabra clave que no podía faltar era ESTRATEGIA. Y cómo según la audiencia, decir sólo CFO o Finanzas, podría interpretarse como una función analítica y de reporting, en lugar de ser un advisor fundamental para la definición y consecución de los objetivos de negocio de la corporación. En algunos ámbitos incluso desde la Dirección de Control de Gestión ya se asume que esa parte de estrategia es intrínseca de su trabajo, pero ¿lo saben todas las partes implicadas?
Casualidad o no, hoy he leído este artículo de McKinsey How can CFOs rebrand themselves as innovation allies? de Ankur Agrawal, Matt Banholzer, Eric Kutcher y Scott Schwaitzberg. En él se explica que muchos líderes de otras áreas en las empresas ven el CFO o director financiero y su equipo como obstáculos al proceso de innovación más que aliados. Esta percepción, cuenta el artículo, no es la realidad, pero es fácil entender por qué existe. Las juntas, los directores ejecutivos y otros miembros del equipo confían en el director financiero para que sea un árbitro independiente y guardián contra el exceso de optimismo o conservadurismo en las discusiones anuales de planificación y presupuesto. Los CFO deben ayudar al resto del equipo de alta dirección a evaluar las propuestas de las ostras unidades de negocio y cuantificar el valor potencial de esas propuestas al tiempo que tienen en cuenta las inevitables incertidumbres financieras y estratégicas asociadas con nuevos productos o servicios o con cambios en los procesos o sistemas.
Pero para convertirse en verdaderos colaboradores y aliados para la innovación, y no ser solo vistos como figuras de autoridad que manejan los hilos del dinero, los directores financieros deben cambiar las percepciones de sus colegas. ¿Cómo pueden hacerlo? Hay varias formas:
- Incorporar objetivos de innovación en los planes de crecimiento de la empresa
- Descubrir y validar supuestos no probados sobre un proyecto de innovación
- Acelerar el proceso de presupuesto estándar
- Establecer métricas específicas para proyectos de innovación
- Mejorar y empoderar al equipo de finanzas
Cada uno de estos consejos se convierte en una ACCIÓN para la Marca Personal, acciones que van mucho más allá de cambiar el perfil de Linkedin o postear en una red social. Son acciones profundas que trabajan las redes y que mediante la comunicación y la colaboración generan la Marca Personal. Porque una cosa es cierta – y veréis que se subraya en este artículo: «El potencial para el éxito de la innovación es mucho mayor si el CFO recibe borradores de los planes claramente articulados, y eso no va a pasar por accidente». Lo que quiere decir es que sólo ocurre el éxito (de la innovación y de los negocios) si se cuenta con las personas adecuadas en el momento necesario. Si estas personas son invisibles o sus capacidades no son valoradas para hacerlas partícipes, la pérdida es para todos.
De ese modo, entendemos que desarrollar con excelencia la Marca Personal aporta grandes ventajas a los profesionales y a sus organizaciones. Pero no es fácil, ni tampoco podemos caer en el error de pensar que su acción se sitúa siempre en las redes sociales. El talento y las corporaciones pueden avanzar mucho más gracias a la marca personal, a la BUENA Marca Personal.
Para desarrollar una Marca Personal exitosa y de cualidad, basada en la generosidad y la eficiencia, el camino debe hacerse con un buen asesor o consultor de Marca Personal. Y es que el mundo necesita buenos consultores de Marca Personal, certificados con una metodología probada y basada en datos y práctica, como hemos comentado ya en otras ocasiones en Historias de Cracks. Nosotros podemos ayudarte a ser uno de ellos. ¿Te atreves? Pídenos información para la próxima edición de la Certificación en Marca Personal de Innero. ¡Recuerda que las plazas son limitadas!
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