No es lo mismo un “gestor brillante” que un “gestor con brillito”

Este artículo no es una crítica generalizada, sino una reflexión.

Muchos de los que queremos dar solidez a nuestros argumentos mencionamos -también me incluyo- estudios y opiniones de autores y profesores de las grandes escuelas de negocios americanas. Harvard, Stanford, Boston, están en boca de todos.

No sé si sabéis la historia de cómo se crearon las escuelas de management de estas Universidades, uno de los negocios más rentables del planeta. Básicamente, con la transformación del tejido empresarial de agrario a productivo, hacían falta profesionales que supieran abordar estos nuevos retos organizativos. Personas con conocimiento en finanzas más complejas, mayores operaciones y el nuevo marketing de muchas más plataformas de exposición, que abordaran unas ventas más sofisticadas debido a la aparición de múltiples canales de distribución. Sin olvidar, además, la capacidad de internacionalizar.

Los fondos de inversión ayudaron a acelerar la llegada del “nuevo management” al entrar empresas convencionales con sus millones y sus ganas de retorno de la inversión. En muchas ocasiones eran ellos mismos quienes solicitaban a los profesores de estas universidades que actuaran de consultores para formar a los gestores en mejores técnicas y conocimientos. Había nacido la industria de la consultoría de negocio y de las escuelas de management.

Como cualquier modelo, después de varias décadas comenzó a observarse cierto cansancio. Entonces, un profesor cuyo nombre no recuerdo que era cómo no de una de estas escuelas, en concreto Harvard, tuvo una brillante idea. “El concepto de management es caduco”, dijo, «ahora no hacen falta gestores, sino líderes». Y así nació una nueva división de consultoría y formación bajo el paraguas de la palabra más mencionada en los circuitos empresariales: LIDERAZGO.

El “business” de la industria de liderazgo

Años de artículos y libros nos han convencido de que el líder es un manager o gestor con un aura única. Con un “brillito” especial. El líder no organiza, el líder inspira. El líder no marca directrices, el líder guía la misión corporativa. (¡Qué buenos son con la retórica del marketing estos americanos!)

Pero ni son tan distintos ni tan parecidos. Lo que ellos llaman liderazgo no es una actitud que esté presente de forma continua. Es algo que surge en un momento, cuando una oportunidad requiere la actuación hercúlea de una persona que, aunque en su día a día sea ordinaria, en ese momento se convierte en extraordinaria.

Me acuerdo del discurso de Elizabeth Gilbert en TED, donde explicaba que antiguamente cuando una persona, por ejemplo bailarines o artistas, hacían una representación u obra extraordinaria, se consideraba que no eran ellos, sino que habían sido poseídos por una musa o espíritu que les daba la capacidad de hacer esa genialidad. La musa que les visitaba era llamada “genious”. Con el tiempo hemos terminado asumiendo que algunas personas “son” genios y no que “tienen” al genio.

La industria del liderazgo se ha empeñado en vendernos el concepto de que quedarnos con un “brillito, pero eso no es lo mismo que ser brillante.

Hay profesionales que se afanan cada día en tratar de ser buenos gestores de su negocio, equipo y proyecto. Unas veces son brillantes y otras se equivocan, siendo la suma y resta de sus acciones los que los convierte en buenos o malos profesionales.

Una persona que ha creído que puede ser un genio, en lugar de tenerlo a base de aprender la metodología, leer miles de artículos y acudir a todas las formaciones puede caer de lleno en la trampa de la nomenclatura, quedarse en la superficie de lo que significa de verdad la gestión de personas en el siglo XXI.

El sentido crítico, el menos común de los sentidos

Como headhunter a menudo veo cómo el talento de profesionales se marchita a manos de un pésimo gestor que cree que es un líder porque aplica a rajatabla lo que hay en los libros publicados cada año por la industria. Que se deja llevar por todas las modas y que posturea. Pero cuidado con las modas, también en el mundo del management y el liderazgo, porque no siempre molan.

Lo más importante para ser un gestor brillante es saber que no se es un genio, sino que el genio te visita. Contar con humildad, seguir aprendiendo. Cultivar el sentido critico, escuchar a las personas adecuadas, analizar y ser coherente y consistente.

En la actualidad hay una gran obsesión por el crecimiento y a veces me parece que es a cualquier precio. En la Edad Media si le preguntabas a un panadero cuál era la previsión de venta de panes para este año y los diez siguientes y cuánto creía que podría crecer anualmente, te miraría con cara de loco y te diría: “los mismos”.

La velocidad es un invento de nuestro siglo, como lo ha sido el turismo y los pasaportes. Como las novedades constantes. Una costumbre que nos está llevando a descartar todo lo antiguo simplemente porque no es nuevo. Una tendencia a despreciar lo que se hacía antiguamente simplemente porque era “de otro tiempo”. Cómo la creencia de que un nuevo manager tiene que demostrar que es un “líder” desde el minuto cero. Y entonces es cuando empieza a innovar, a cambiar, dándole la vuelta a todo para mostrar su “brillito”.

Como headhunter lo veo más a menudo de lo que me gustaría. A ese gestor “want to become a leader” que marchita el talento de un equipo porque lo único que resulta ser es un pésimo gestor al seguir modas, posturear y alejarse de lo que más busca, ser un brillante.

Como decía al inicio, este artículo no pretende ser una crítica generalizada, sino una reflexión. De vez en cuando es necesario detenerse para mirar las cosas. Yo, que leo casi cualquier libro de management y liderazgo que pasa a mi lado, los agradezco porque aprendo mucho con ellos. Algunos quizás no inventen la rueda, pero desarrollan patrones que ayudan a las personas a desarrollarse, a mejorar en su día a día. Yo misma también publico mi metodología con esa intención, tanto en El Mapa de tu Talento como en Qué Busca el Headhunter.

Pero creo que la regla mas importante debe ser poner siempre las cosas en perspectiva y no tratar de aplicar cualquier novedad que aparezca. Aceptar también que en el pasado hay cosas buenas y no despreciarlas a la primera. Un equilibrio entre el ayer y el hoy es el que hará un futuro mejor.

Estoy convencida de que cuanto más complejo es el mundo, más necesario es desarrollar el espíritu crítico de las personas. Para mí la mejor solución está en leer, además de libros de liderazgo, libros de filosofía.

Si los profesionales quieren pasar del brillito al brillante, deben cultivar su espíritu crítico y el sentido común.